Кейсы

Руководитель направления, финансовый сектор

Задача. Руководитель хотел перейти к более масштабным проектам, но значительную часть времени продолжал уделять личному участию в клиентской работе. Команда была готова брать больше задач. При этом сотрудники отмечали, что некоторые задачи получали слишком поздно, с ограниченным временем на самостоятельное решение.

Работа. В индивидуальном сопровождении исследовали распределение ответственности между руководителем и командой. На основе обратной связи сотрудников и реальных рабочих ситуаций разбирали постановку задач, делегирование, выбор приоритетов и взаимодействие с другими подразделениями.

Изменения. Руководитель стал передавать руководителям подразделений ответственность за свои участки работы. Согласовывал общую задачу и подход к её решению, а конкретные действия определяли сотрудники. По его оценке, это высвобождало время для более крупных задач и развития своих руководителей.

Топ-менеджер крупной компании

Задача. После изменений в бизнесе часть прежних функций руководителя потеряла актуальность. Требовалось определить, в каких новых задачах компании он может использовать свою экспертизу и за что готов взять ответственность.

Работа. Рассматривали возможные проекты: их ценность для компании, пересечение с действующими функциями и необходимую поддержку руководства. Разбирали, как обосновать инициативу и договориться с коллегами об участии. Отдельно исследовали, как профессиональная критика влияет на обсуждение: помогает доработать предложение или останавливает его.

Изменения. Руководитель подготовил собственные предложения и при поддержке руководства включился в финансовые проекты группы компаний, где выступал организатором работы. Расширение задач происходило без отдельного формального назначения в новую роль.

Собственник компании

Задача. Собственник планировал кратно увеличить оборот. При этом команда уже была перегружена, новые заказы требовали оборотных средств, а несколько направлений развития конкурировали за людей и время собственника.

Работа. В индивидуальной части программы развития руководителей исследовали варианты роста, загрузку собственника и распределение ответственности в команде. Обсуждали, какие задачи передавать сотрудникам и где нужны новые люди. Дополнительным материалом стал опыт другого предпринимателя, чья команда работала самостоятельнее.

Промежуточный итог. Собственник принял решения о новых вакансиях, передал часть задач новым сотрудникам и начал прорабатывать направления и партнёрства. С партнёром еженедельно обсуждал результаты и следующие действия. Появился план роста; подготовка команды к его реализации оставалась следующей задачей.