Корпоративный антрополог
Создаем ясность.
Собираем стратегии.
Усиливаем команды.
Для собственников, руководителей и управленческих команд
Смотрим, как в компании на самом деле принимают решения, кто на них влияет и кто отвечает за результат. Затем пересобираем стратегию, роли и правила взаимодействия.
Коротко опишите, что происходит. Формат работы обсудим после уточнения задачи.
Сначала увидеть реальность.
Когда компания выросла быстрее системы управления.
Три уровня развития
Работаем с целой системой
Работаем на трёх связанных уровнях: компания, команда и руководитель. Иногда изменение компании начинается с лидера. Иногда ограничение лидера создаётся самой системой.
«Моя задача — не провести красивую сессию. Помочь увидеть систему достаточно точно, чтобы принятое решение действительно её изменило.»
Вячеслав Староверов
Когда по-старому уже не работает
Встречи и планы есть. Но в повседневной работе повторяется одно и то же.
-
Решения возвращаются к собственнику
Руководители отвечают за результат, но каждое спорное решение снова несут первому лицу. -
После совещания приоритеты снова разные
На встрече договорились, а через неделю каждый отдел делает то, что считает главным. -
Старые договорённости сильнее новых ролей
Новый руководитель назначен, но сотрудники продолжают согласовывать решения с тем, кому привыкли доверять. -
Отделы выполняют план, общий результат буксует
Продажи обещают клиенту одно, производство планирует другое. На стыке снова приходится договариваться вручную. -
Одну задачу обсуждают по третьему кругу
За столом все согласны. После встречи решения пересматривают в личных разговорах. -
Команда работает на пределе, роста нет
Новые задачи добавляются, прежние не отменяются. Люди заняты весь день, а важное снова откладывается.
Сначала увидеть реальность
Запрос клиента — это начало исследования, а не готовый диагноз. Используем интервью, наблюдение за рабочими практиками, анализ управленческих процессов и инструменты корпоративной антропологии. Не чтобы найти больше проблем — чтобы не решать не ту проблему.
-
Пришли за стратегией
Ограничение может оказаться не в стратегии, а в системе ответственности. -
Пришли с конфликтом в команде
За напряжением может стоять противоречие в устройстве бизнеса. -
Пришли менять оргструктуру
А реальная причина может находиться в роли собственника. -
Как принимаются решения
Кто действительно решает и куда возвращается ответственность. -
Где находится реальное влияние
Формальные роли и фактическая карта влияния не всегда совпадают. -
Что обсуждают после совещания
И какие негласные правила оказываются сильнее формальных.
Вячеслав Староверовкоуч первых лиц · организационный консультант · корпоративный антрополог · ведущий стратегических и командных сессий 9 000+ часов индивидуальной работы с руководителями · 4 000+ часов групповой работы, программ и сессий. 14 лет в операционном бизнесе: управление сетью из четырёх заведений и командой более 500 человек. Как коуч я работаю с тем, как лидер видит ситуацию и принимает решения. Как организационный консультант — с устройством бизнеса, команды и процессов. Как корпоративный антрополог — с реальными отношениями, влиянием и негласными правилами, которые не видны на оргсхеме. |
Когда хочется лучше
Когда задача — не исправить, а усилить.
-
Бизнес работает — но способен на большее
Хочется увидеть следующий источник роста и понять, куда действительно стоит направить силы. -
Компания готова к следующему масштабу
Нужно расти без пропорционального роста ручного управления. -
Новая задача требует другой роли лидера
То, что привело к сегодняшнему результату, не обязательно приведёт к следующему.
Что остаётся после работы
Формат меняется под задачу. Результат фиксируем так, чтобы к нему можно было вернуться в ежедневной работе.
-
Карта ситуации
Сильные стороны, противоречия и ограничения.
Что поддерживает движение к цели, где возникают затруднения и на что можно повлиять. -
Управленческие договорённости
Согласованные приоритеты, роли и правила взаимодействия.
Какие решения приняты, кто за что отвечает и как команда действует вместе. -
План внедрения
Действия, ответственные и точки проверки.
С чего начать, как встроить решения в ежедневную работу и по каким признакам оценивать продвижение.
От запроса — к устойчивому изменению
Четыре шага. Формат следует за задачей, а не наоборот.
01. Уточняем
Разбираем задачу, контекст и желаемый результат. Не принимаем первоначальный запрос за готовый диагноз.
На выходе: фокус исследования и границы проекта.
На выходе: фокус исследования и границы проекта.
02. Изучаем изнутри
Интервьюируем ключевых людей, изучаем документы и рабочие практики, наблюдаем реальные процессы. Сопоставляем официальное устройство организации с тем, как она работает фактически.
На выходе: карта ситуации, сильных сторон, противоречий и ограничений.
На выходе: карта ситуации, сильных сторон, противоречий и ограничений.
03. Пересобираем
Возвращаем увиденное команде и вместе принимаем решения. Это может быть стратегия, изменение взаимодействия, работа с командой, системой управления или ролью лидера.
Формат следует за задачей, а не наоборот.
Формат следует за задачей, а не наоборот.
04. Закрепляем
Переводим решения в реальные управленческие практики: приоритеты, ответственность, встречи, ритмы и правила принятия решений.
Возвращаемся к изменениям и смотрим: что действительно начало работать, а где система вернулась к прежнему поведению.
Возвращаемся к изменениям и смотрим: что действительно начало работать, а где система вернулась к прежнему поведению.
Первый шаг — описать ситуацию
Первая встреча — бесплатно, 50 минут.
Расскажите, что сейчас не работает и какой результат вам нужен. На первой встрече уточним задачу и определим следующий шаг.
